Какой процент платить продавцу от выручки без оклада

Почему процент от продаж — плохой мотиватор

27 мая 2015 в 12:22 Аргументы владельца бизнеса Даже среди опытных бизнесменов и управленцев бытует миф — если вознаграждение менеджеру по продажам выплачивается в виде процента от выручки или маржинальной прибыли, это делает его «соучастником», партнёром владельца бизнеса, заинтересованным в его успехе. Однако в реальности последствия такой мотивации могут быть очень печальными. Почему? ОбсудитьДаже среди опытных бизнесменов и управленцев бытует миф — если вознаграждение менеджеру по продажам выплачивается в виде процента от выручки или маржинальной прибыли, это делает его «соучастником», партнёром владельца бизнеса, заинтересованным в его успехе. Однако в реальности последствия такой мотивации могут быть очень печальными.

Почему? Менеджер, получающий процент от маржинальной прибыли, вовсе не единомышленник владельца. Собственник преследует стратегические цели, порой выходящие за рамки сегодняшнего дохода. Он может на время поступиться прибылью ради достижения будущих результатов.

Горизонт мышления менеджера по продажам — конец ближайшего месяца.

Его волнует сегодняшний доход, а не будущая прибыль компании, в которой он к тому моменту, возможно, уже и не будет работать. Следовательно, его цель — в краткосрочной перспективе максимизировать продажи, по возможности минимизировав затраты, то есть собственные усилия.

Это наносит компании ущерб когда, к примеру, она вводит новый ассортимент, перспективный, но требующий усилий по продвижению. Такие проекты, как правило, очень вдохновляют собственников, но оставляют равнодушными менеджеров по продажам.

Долгое и трудоёмкое развитие нового продукта не вписывается в их интересы — дохода они в первые месяцы приносить не будут, а энергозатрат потребуют значительных. Аналогичные сложности возникают при выходе в новые каналы сбыта или регионы.Чрезмерное психологическое сближение менеджера и клиента опасно для бизнеса. В какой-то момент менеджер, долго обслуживающий одного покупателя (особенно если это ключевой клиент), настолько психологически «срастается» с ним, что теряет фокус и начинает отстаивать интересы клиента, забывая, где он на самом деле получает зарплату.

В некоторых случаях это успешно излечивается перераспределением клиентской базы — засидевшегося менеджера перебрасывают на другой регион или канал.

Но если ваш менеджер получает зарплату в виде процента от выручки или маржи, потеря хлебного заказчика автоматически будет означать для него снижение дохода, и потому идея перераспределения клиентской базы вряд ли найдёт тёплый отклик в его сердце. Лучшее, что вы получите, — это злого, демотивированного менеджера, проклинающего вас в курилке.Руководители фирм, платящие менеджерам проценты от маржи, наивно верят, что подобная мотивация повышает наценку.

Им кажется, что при такой системе мотивации менеджерам выгоднее продавать дороже. Проблема в том, что продавать дорого сложно. Ещё сложнее делать это долгое время, особенно если ваш продукт не слишком уникален.

Рано или поздно менеджер смекнёт, что получить вожделенную маржу (и, соответственно, свою долю) можно не только мучительно вспахивая целину и отражая попытки клиентов сбить цену на переговорах, но и «сливая» продукт крупными партиями по минимальной цене. Второй вариант гораздо менее энергозатратен, и потому рано или поздно менеджеры начинают склоняться к нему. Однако продажа товара вагонами по минимальным ценам может идти вразрез со стратегическими целями.У каждой компании есть клиенты, забывающие вовремя платить за поставленный товар.

И если мотивация менеджеров не зависит от размера дебиторской задолженности и при этом менеджер уже съехал на продажи только крупными партиями (а с крупным клиентами труднее разговаривать с позиции силы), рано или поздно компания окажется в условиях жёсткого дефицита денежных средств.

Часто схема мотивации в виде процента от продаж не подразумевает оклада — или он символического размера. Считается, что это бодрит и мотивирует менеджера.

Правда, однако, в том, что на такую схему оплаты своего труда соглашаются только люди с предпринимательской жилкой. Войдя во вкус, набрав клиентскую базу, сориентировавшись на рынке, они в какой-то момент начинают воспринимать собственную компанию как досадную помеху на пути к личному обогащению. И если вы платите менеджерам процент, не удивляйтесь, если в один прекрасный день обнаружите, что ваш лучший менеджер исчез.

Вместе с вашими клиентами, которых он теперь снабжает сам, закупая товар у ваших конкурентов.Автор — совладелец и основатель компании Поделитесь историей своего бизнеса или расскажите читателям о вашем стартапеОбсудить

О чем говорит бизнесу рентабельность продаж и как ее рассчитать

Чаще этот показатель называют точкой безубыточности. Если компания достигла точки безубыточности, значит, она как минимум покрыла свои расходы, сработала в ноль. Выручка сверх порога формирует прибыль.Зная порог рентабельности, компания может правильно ставить планы продаж и отслеживать, с какого дня она получает прибыль.

Хороший показатель — преодолевать точку безубыточности на 10—11-й день месяца.Формула порога рентабельности: Постоянные расходы.

Это те расходы бизнеса, которые не зависят от объема продаж. Компания может вообще ничего не продать за месяц, но постоянные расходы будут всегда одинаковыми, например аренда, имущественный налог, земельный налог, выплаты по кредитам, амортизация.

Маржинальность. Показывает, сколько процентов от выручки остается после вычета переменных расходов. Маржинальность считается по формуле: Посмотрим пример расчета порога рентабельности.

750 000 ₽ — выручка. 637 500 ₽ — переменные расходы.

(750 000 ₽ – 637 500 ₽) / 750 000 ₽ × 100% = 15% — маржинальность компании. 10 000 ₽ — аренда. 80 000 ₽ — зарплата директора и бухгалтера.

5000 ₽ — интернет и коммунальные расходы. 10 000 ₽ + 80 000 + 5000 ₽ = 95 000 ₽ — постоянные расходы.

95 000 ₽ / 15% × 100% = 633 333 ₽ — порог рентабельности. Получается, чтобы компания смогла покрыть расходы в этом месяце и вышла в ноль, ей нужно получить выручку 633 333 ₽. Рентабельность продаж нужно отслеживать в динамике, сам по себе показатель ни о чем не скажет.

Для этого нужно сравнивать рентабельность продаж компании за одинаковые периоды, например за месяц или год.

Лучше всего рассчитывать рентабельность сразу по всем видам прибыли: так проще найти проблемные места в бизнесе или, наоборот, обнаружить точки роста.Для примера возьмем компанию из начала статьи, у которой растет выручка и чистая прибыль, но рентабельность продаж по чистой прибыли падает.

Выручка454 545 ₽714 285 ₽1 250 000 ₽Чистая прибыль100 000 ₽150 000 ₽200 000 ₽Рентабельность по чистой прибыли22%21%16% Чтобы понять, в чем проблема, рассчитаем рентабельность продаж по другим видам прибыли: маржинальной, валовой и операционной.

Комиссия – какой процент к зарплате платить продавцу

Вот случаи, когда стоит отказаться от этих программ.

1. Когда период между закрытием продажи и вознаграждением слишком долгий.
2. Длительные циклы продаж. Здесь цент внимание должен быть смещен на достижение продажи.
3. Комплексные, многоуровневые продажи, которые требуют исследований, участия многих специалистов, разработки проектов и встреч. Программы комиссии работает лучше, когда награждаются непосредственно усилия индивида.

Когда нужно платить проценты

1. Когда цифры подтверждают увеличение прибыли.

   Комиссия может быть вредна для одних предприятий и быть благом для других. Если ваша программа работает, придерживайтесь ее.

2. Простые розничные продажи. Чем больше сделок совершит продавец, тем получит выше процент к зарплате.
3. Комиссионные лучше работает при определенных обстоятельствах.

   Вот несколько примеров.

4. Комиссия помогает стимулировать продавцов предлагать новые продукты. Бывает, что продавцы боятся предлагать новые и непроверенные элементы, опасаясь неудач с таким продуктом, и как следствие потерю лояльного клиента и будущих продаж.

   Эти стимулы помогут им преодолеть страх.

Советы для реализации комиссионных программ

1. Прежде чем внедрять новую мотивацию обсудите это с вашими продавцами и финансовыми структурами.
2. Пока идет испытание схемы, не вносите в нее серьезные коррективы без консультаций с продавцами.
3. Обзор удовлетворенности клиентов, показатели продаж и производительность труда сотрудников, вот что поможет оценить эффективность вашей мотивационной схемы.
4. Убедитесь, что ваш персонал легко обучаем, и имеет глубокие знания продукта, услуг и методов продаж.
5. Внимательно отслеживайте показатели продаж в течение первых шести месяцев после внедрения новой схемы мотивации.

Мотивация является ключом к успеху Отношение вашего торгового персонала к процессам продаж, может качнуть весь процесс как в одну, так и в другую сторону, поэтому важно правильно мотивировать свою команду.

Как платить ЗП продавцу на торговой точке. (пример из практики)

2 января 20192,9 тыс.

прочитали3,8 тыс. просмотров публикацииУникальные посетители страницы2,9 тыс. прочитали до концаЭто 76% от открывших публикацию1,5 минута — среднее время чтения Я занимаюсь построением управленческого учёта для предпринимателей уже 15 лет. На страницах Дзен я рассказываю о своей практике, описываю примеры из практики и рассказываю об основах построения управленческого учёта.

В этой статье расскажу о том, как в магазине продуктов была выстроена заработная плата. У заказчика очень интересный бизнес. Его магазины расположены рядом с крупными дачными массивами и около крупных турбаз.

Это пример заработной платы, которую мы с ним разработали.Для того чтобы составить заработную плату, необходимо очень хорошо понимать за что будет отвечать продавец и по какому графику он будет работать. В данном случае график был недельный.

Одновременно в магазине работало 2 продавца.

Площадь магазина сопоставима с 2-я стандартными гаражами (собственно раньше это и были гаражи).

Магазин работал по графику с 10:00 до 23:00, но было правило, что если покупателей к закрытию много, то работаем до 00:00. Обязанности продавца вполне стандартные, но один из них был старшим (отвечал за кассу и закупки), а второй кроме стандартных обязанностей отвечал ещё и за чистоту и выкладку товара. Кроме того, у заказчика была очень интересная находка.

Кроме основного ассортимента у него ещё были и так называемые каталожные позиции. Тематика каталога зависела от места расположения магазина. Так, например в одном из магазинов в каталоге были рыболовные принадлежности, в том числе и наживка (червь, мотыль).

Покупатель мог сделать заказ и его доставят в магазин в течении 2-х дней (ориентировочно с такой периодичностью администратор сети объезжал магазины). Продавцы фиксировали заказ и сообщали его в центральный офис, а когда заказ приезжал, то покупателю звонили и сообщали об этом.

С учётом такого же временного интервала, можно было заказать и пиццу и суши и маринованное мясо для шашлыка (кстати все необходимые принадлежности для шашлыка можно было тоже заказать по каталогу) Для моего заказчика, как и для любого хозяина магазина важно было обеспечить хороший ассортимент, чтобы продукты не портились (не было просрочки), магазин всегда выглядел как на картинке (специально не поставил кавычки, так как это действительно было так — у продавцов были фотографии витрин и они были обязаны поддерживать их в том состоянии, которое было на картинке).

% с продаж — он выплачивался в те дни, когда магазин выполнял минимально допустимую выручку (она рассчитывалась исходя из статистики продаж). Если магазин делал выручку выше средней, то % повышался.Бонус за качество ведения магазина и документации (у каждого продавца был свой участок ответственности ) — Этот бонус выплачивался по результатам недели, если у продавца не было нарушений выкладки, порядка работы с поставщиками, в магазине было чисто и, он своевременно сбрасывал всю отчётность (для этих целей в магазине был смартфон, при помощи которого нужно было делать фотографии).Кроме этих элементов был добавлен ещё один — это премия, которая выплачивалась одной смене из всех магазинов.

Объявлялся своеобразный конкурс. Вот несколько конкурсов, которые проводились.

• Запуск каталожных продаж — та смена, у которой будет наибольшая выручка по каталогам, получает по 2 000 руб. каждый продавец.
• Тот продавец, который соберёт большее количество телефонных номеров семейных покупателей (родитель с ребёнком), получит премию в размере 1000 руб.
• Та смена у которой за месяц будет меньше всего просрочки получит премию в размере 500 руб. каждый.

Каждый конкурс предварительно просчитывался и устанавливаемая премия — это часть прибыли, которую извлекали за счёт улучшения показателей.

В одной из следующих публикаций, я расскажу как вести финансовый учёт в магазине.Заработок продавцов более чем устраивал, они безукоризненно выполняли свои обязанности. Как правило, складывалось так, что плохой работник увольнялся бес каких либо споров, а хорошие сотрудники держались за своё рабочее место. На мой взгляд так и должно быть.Заработная плата должна отражать все те моменты.

которые Вы считаете наиболее важными в деятельности Вашего сотрудника.Спасибо что дочитали мою статью до конца, буду благодарен за вопросы, комментарии и лайки 😉

Система оплаты труда менеджера по продажам

Это следует из подпункта 6 пункта 1 и пункта 2 статьи 346.16 Налогового кодекса РФ.Поскольку и фиксированная (оклад), и переменная (проценты от продаж) части заработка менеджера по продажам признаются расходами на оплату труда, принимаемыми в целях налогообложения прибыли, они включаются в налоговую базу по ЕСН. Кроме того, суммы подлежат обложению взносами на обязательное пенсионное страхование и социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. С начисленной зарплаты нужно удерживать НДФЛ на общих основаниях.Бухгалтерский учет расчетов с менеджеромПорядок отражения ситуации в бухгалтерском учете рассмотрим на примере.ПРИМЕРООО «Амелия» занимается оптовой торговлей.

В соответствии с коллективным и трудовыми договорами менеджеры по продажам ООО «Амелия» получают зарплату, складывающуюся из:– фиксированного оклада в размере 10 000 руб.;– переменной части, составляющей 3 процента от объема продаж данного менеджера за соответствующий месяц.Предположим, что в августе 2009 года менеджер Петрова О.А. не пропустила ни одного рабочего дня и общий объем продаж по сделкам, заключенным Петровой О.А., за август составил 1 230 000 руб.Сумма заработной платы Петровой О.А.

будет рассчитана так:– фиксированная часть – 10 000 руб.;– переменная часть – 36 900 руб. (1 230 000 руб. х 3%);– общая сумма начисленной заработной платы за август – 46 900 руб. (10 000 + 36 900).Предположим, что сумма заработка за период с января по июль 2009 года составила 295 000 руб.

Поэтому права на стандартные вычеты в августе 2009 года у Петровой О.А.

нет, а при начислении ЕСН и прочих взносов используется регрессивная шкала. Допустим также, что год рождения Петровой О.А. – 1975-й, а взносы на страхование от несчастных случаев уплачиваются по ставке 0,2 процента.В такой ситуации бухгалтер запишет:ДЕБЕТ 44 КРЕДИТ 70– 46 900 руб.

– начислена зарплата Петровой О.А.;ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 68– 6097 руб. (46 900 руб. х 13%) – удержан НДФЛ;ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 50– 40 803 руб. (46 900 – 6097) – выплачена зарплата Петровой О.А.;ДЕБЕТ 68 КРЕДИТ 51– 6097 руб.

Так сколько платить продажнику? Расчет материальной мотивации

Поэтому нужно выводить клиентов на нее, так продать в разы проще.Если в вашей компании минимальная конверсия со встречи в продажу, например, 50%. Какой вывод? Больше встреч = больше выручки.

Поэтому ставим на них план менеджеру: от 10 в неделю.

Минимум 5 продаж будет точно.3.

Менеджер должен зарабатывать на премиях с продажи.

Оклад — чисто на проживание и дорогуКак рассчитать план продаж:Возьмите среднемесячную выручку хорошего менеджера или сами сядьте за телефон и неделю продавайте.

Прикиньте, сколько выручки вы смогли бы сделать и поставьте в план процентов 80 от этой цифры.

Потому что продавцы всегда продают чуть хуже, чем собственники.

К примеру, план продаж менеджера в вашей нише — 1 млн руб. Получается 40 тысяч (50% от желаемых 80) делим на 1 млн.

руб. и умножаем на 100%. Получается, премиальная часть — 4% от выручки.

Или, допустим, если система мотивации от маржи, маржинальность бизнеса 10%, то есть, 100 000 руб от миллиона.

Тогда 40 000 руб. делим на 100 000 руб.

маржи, умножаем на 100% и получается 40% от маржи.

Недостаточно просто взять с рынка труда активного продажника, надеяться, что он выучит продукт за 20 минут и завтра будет закрывать крупные сделки.

Чтобы привлечь в компанию квалифицированного продажника, нужно на старте предложить привлекательные финансовые условия. Или будете прокачивать компетенции новичка год.

И потеряете в выручке.Допустим, кандидат с успешным опытом продаж 40 фур в месяц, он знает рынок и осталась клиентская база. Его не отпугнут ваши требования от 30 продаж в месяц и условия:— Фикс 40 000— 5% с выручки — 10 000 за выполнение KPIПотому, что он уже продавал больше и делал хорошую выручку.Чтобы лучше разобраться в найме, изучите статью о том, Подведем итог:1.

Задача системы мотивации — стимулировать сотрудника развиваться, чтобы больше продавать.

Сколько стоит сотрудник для работодателя

Эту нагрузку мы рассчитали в примерах выше. Для средних и крупных компаний на ОСНО фискальная нагрузка равна 50,6%, а для малых предприятий, которые тоже могут работать на общей налоговой системе — 37,2% Предприниматели на ОСНО находятся в менее выгодном положении по сравнению с юридическими лицами.

Они так же, как и организации, должны будут начислить 20% НДС на сумму товаров и услуг, в стоимость которых заложена зарплата и страховые взносы. Но т.к. ставка НДФЛ составляет 13 %, за счёт расходов на зарплату НДФЛ снизится только на 13 % от начислений.

Таким образом, у ИП появится дополнительная налоговая нагрузка в размере 7 % от затрат на сотрудника. ИП на ОСНО начислил сотруднику зарплату в сумме 57 471 руб., в т.ч. НДФЛ 7 741 руб., и страховые взносы по общим ставкам в сумме 17 816 руб.

Общие затраты ИП на вознаграждение сотрудника составят: 57 471 + 17816 = 75 287 руб.

Итоговая фискальная нагрузка работодателя-ИП будет складываться из НДФЛ, страховых взносов и дополнительных 7% от суммарных затрат на вознаграждение сотрудника (7 471 + 17816 + 75 287 х 7%) / 50 000 х 100 % = 61,1% Если ИП относится к малому бизнесу и платит взносы по сниженным ставкам, взносы будут равны 11 115 руб., а общие затраты на зарплату — 68 586 руб. Фискальная нагрузка в этом случае: (7 471 + 11 114 + 68 586 х 7%) / 50 000 х 100 % = 46,8% За 10 минут научим как формировать и отправлять отчётность по сотрудникам в 2 клика Ставка налога на УСН — 15 %.

НДС при упрощёнке платить не нужно, а зарплата со взносами включается в расходы при расчёте налога. Поэтому работодатель получит экономию в размере 15% от суммы начисленной зарплаты и взносов. Все упрощенцы относятся к малому бизнесу, поэтому платят взносы по сниженным ставкам.

Работодатель начислил сотруднику зарплату 57 471 руб. и страховые взносы на неё в сумме 11 115 руб.

Экономия по УСН составит 15% от общей суммы зарплаты и взносов: (57 471 + 11 114) х 15% = 10 288 руб. Чтобы определить общую фискальную нагрузку на зарплату, вычтем из затрат на НДФЛ и взносы экономию по УСН:

Мотивация менеджера по продажам. Часть 2: проценты и оклад

Как грамотно рассчитать зарплату продавца.

Материальная мотивация или совокупный доход менеджера отдела продаж должны состоять из трех вещей:

• оклада;
• бонусов за выполнение плана по KPI;
• процента с продаж.

Из чего складывается базовая часть и как устанавливать KPI, разобрали . В этой статье Елена Пясковская, коммерческий директор компании «Инфософт», расскажет, как начислять проценты и высчитывать размер оклада для менеджеров по продажам.

1. Составить финансовую модель, из которой можно просчитать маржинальную, а лучше, операционную прибыль.

В финансовой модели учитывается:

• какие продукты можно поставить в выручку;
• оборот, который должен принести менеджер;
• какая получится валовая прибыль;
• какая будет маржинальность.

Отталкиваясь от маржинальности, можно составить планы для отдела продаж.

2. Когда появилась финансовая модель, начислим проценты, которые компания будет платить менеджеру. Хорошее правило: на фонд оплаты труда менеджеров по продажам закладывать не более 40% от валовой прибыли.

Это обеспечит устойчивую финансовую модель: компания сможет вкладываться в развитие, сделать апгрейд техники, переехать в новый офис и так далее. Если правила «40% от валовой прибыли» не придерживаться, финансовая модель будет неустойчивая.

Пример Компания продает продукт с выручкой 300 тысяч ₽. Себестоимость продукта — 50%. Валовая прибыль составит 150 тысяч ₽.

Устанавливаем зарплату менеджера отдела продаж:

• оклад — 30% от валовой прибыли;
• KPI (пока не разбиваем его на показатели) — 10 тысяч ₽;
• процент от валовой прибыли — 5%.

Совокупный доход получится 47,5 тысяч ₽ — то есть 31% от валовой прибыли.

В правило «ФОТ должен составлять 40% от валовой прибыли» уложились. 3. Дальше можно «разрезать» KPI на составляющие и посчитать выручку от других продуктов. Когда в портфеле компании пять продуктов и больше, нужно сфокусировать менеджера на продаже конкретной номенклатурной группы — чтобы все товары продавались равномерно.

Для этого полезно ввести привязку к обороту по продукту.

Мотивация становится сложнее, зато у руководства появляется «ювелирная подкрутка»: с помощью процентов можно регулировать, на продаже каких товаров и услуг менеджер сфокусирует усилия в ближайшее время. Пример Компании надо продать тазиков на 500 тысяч ₽. В зарплате менеджера будет выделено, что за тазики компания заплатит больше, а за ведра — меньше.

Исходя из финансовой модели, можно рассчитать, какая минимальная прибыль нужна, чтобы предприятие хорошо функционировало. Полученное значение и будет пороговым планом выполнения для менеджеров.

Например, если менеджеры будут делать 85% от общего оборота, компании хватит средств, чтобы держаться на плаву. Если выше 100% — компания получит дополнительную маржу, с которой сможет «накапливать жирок». При разном объеме выполнения плана по конкретному продукту можно начислять разные проценты.

С него компания заплатит продавцу 7,5% с валовой прибыли. Если продавец сделает 121%, компания заплатит 7,5%. И даже если он сделает 200%, всё равно получит 7,5%.

Такой подход поможет компании сдержать неконтролируемый рост зарплаты менеджера по продажам и делать определенные накопления сверх маржи. Есть правило: совокупный доход менеджеров отдела продаж — 40% оклада плюс 60 — проценты.

Зная это правило, можно «выкрутить» оклад, исходя из финансовой модели и расчёта по процентам. Универсальный алгоритм, как определять размер процентов для продавца:

• Построить финансовую модель.
• Вывести планы по продажам.
• Посчитать зарплату, исходя из правила «на зарплату должно уходить не больше 40% от валовой прибыли».
• Начислить проценты, которые компания может себе позволить платить.

Важно периодически изучать рынок труда и уровень зарплат менеджеров по отрасли. Тогда компания будет «в рынке» и сможет нанимать лучших сотрудников.

–––––– Посмотрите видео, чтобы узнать больше о материальной и нематериальной мотивации менеджеров по продажам. Поделиться статьей

Почему нельзя платить процентом от продаж, прибыли (комиссионными)

Давайте вспомним: ОТКУДА ВЗЯЛАСЬ ПРОЦЕНТНАЯ МОТИВАЦИЯ?В начале девяностых пришедшие на отечественный рынок иностранные компании бурно развивали первые продажи.

Ненасыщенный рынок проглатывал все что угодно.Тогда, при формировании инфраструктуры продаж, стояла главная задача – создать опорные точки.

И оплата процентом будет приносить больше вреда, чем пользы. К тому же, деньги на расчетный счет – не факт результата работы продавца. Это хоть и показатель, но не единственный.

Часто главное в результативности работы – это привлеченный/удержанный клиент, а вовсе не пресловутый «процент с продаж», который и с экономической точки зрения становится все менее и менее привлекательным для компании и, как палка о двух концах, бьет по всем – и по менеджерам, и по их работодателям. Менеджеры-продавцы «девяностых» со временем открыли собственные бизнесы либо ушли в руководство отечественных компаний.

Стали генеральными, коммерческими, директорами по продажам. И «на автомате» перенесли многое из того, что было ими ранее освоено и оценено как работающее. В том числе и процентную мотивацию, у которой есть масса подводных камней : 1.

Оплата процентом к обороту, тем более, к прибыли никакого отношения не имеет!С одной стороны, цена должности продающего установлена с учётом рыночной.

С другой стороны, есть задания, которые Руководитель поручил ему выполнить, и цена, которую он за это платит. А всё остальное – от незнания, неумения.

Нельзя не учитывать и следующее: у работника всегда есть максимальная планка перевыполнения, которую он, работая определенным способом или методом, самостоятельно, за счёт только своих усилий, не преодолеет, сколько бы ему ни платили.

И наоборот: перешагнув «планку дохода» за счет непредвиденно успешной продажи, работник теряет мотив к труду.2. Объём продаж и трудоёмкость сделок, как правило, не связаны между собой, т.к. при практически одинаковых затратах времени и усилий величина оборота может существенно отличаться:Крупные сделки непомерно и незаслуженно поднимают зарплату.

При мелких продажах менеджер также незаслуженно теряет в заработке, и руководству приходится искусственно увеличивать процент, подгонять его опять-таки под плановую зарплату.3.

Процентная мотивация невыгодна при появлении в ассортиментной линейке нового, гораздо более продаваемого продукта. Происходит то же, что и при росте рынка: зарплаты вырастают неоправданно, а если ввести дифференцированные (различные) проценты — менеджеры не продают новый продукт так активно, как надо было бы.

А снижать проценты нельзя: в практике отечественных компаний менеджерами это расценивается как отбирание заработанного.4. Процентная мотивация невыгодна при одновременной работе по новым и по старым клиентам.Работа со старыми клиентами идет в ущерб работе с новыми, и на работу по новым менеджеры по продажам не мотивированы.

5. При сезонных колебаниях продаж зарплата также не соответствует затраченному труду:На пике продаж она незаслуженно велика, можно меньше работать и больше получать, а это демотивирует.

При «падении» рынка несмотря на рост затрат и усилий менеджеров падают и зарплаты, что их также демотивирует: стараются все больше — а получают все меньше и меньше.

Пусть и с разбивкой на месячный или квартальный, укрупнённый или расчётный, но! всегда с привязкой оплаты к показателю \»процент выполнения плана\», \»эффективность KPI\» .

Заработная плата продавцов.

Схема расчетов с использованием процентов от продаж (выручки)

Совокупный фонд общей заработной платы магазина 3-й категории за месяц (шесть продавцов, оклад 8000 рублей) Выручка, руб., с шагом 500000 руб. %отвыручки 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 3000000 1,0% 78 000 108 000 138 000 168 000 198 000 228 000 1,5% 93 000 138 000 183 000 228 000 273 000 318 000 2,0% 108 000 168 000 228 000 288 000 348 000 408 000 2,5% 123 000 198 000 273 000 348 000 423 000 498 000 3,0% 138 000 228 000 318 000 408 000 498 000 588 000 Нетрудно заметить, что в данной схеме есть один существенный недостаток: при высоком проценте (например, 3%) величина выплат всем продавцам будет слишком велика для владельца магазина, а низкий процент (например, 1%) может демотивировать персонал.

Поэтому данная схема формирования заработной платы обычно используется в более сложном варианте – с учетом плана/факта продаж и с совокупным процентом для всех продавцов магазина. 2. В этом случае вариант расчета будет таков: 1.

Сравниваем плановые и фактические показатели – в качестве примера берем магазин 3-й категории (см. таблицу 6). Таблица 6. План/факт продаж для магазина 3-й категории 2. Устанавливаем процент от выручки, который пойдет на премиальную часть для работников.

Затем рассчитываем премию одного сотрудника, его итоговую заработную плату и общий фонд заработной платы (см.

таблицу 7). В данном примере мы предполагаем, что совокупная (на всех сотрудников) переменная часть заработной платы (премиальная часть) составляет 2% от выручки.

Обратите внимание: величина процента от выручки (обычно от 1 до 3%) устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (то есть уже вместе с премией) соответствовала или – что оптимально!

– была чуть выше среднерыночной в городе. При этом итоговую заработную плату, существенно превышающую среднерыночную в городе, сотрудник должен получать только при достижении магазином определенных (высоких!) показателей (большая выручка, перевыполнение плана продаж).

Сколько платить зарплату продавцам

В любом торговом зале главной фигурой можно считать продавца. Сегодня это очень распространенная профессия, но единого мнения по поводу начисления таким сотрудникам зарплаты до сих пор нет.

Если платить слишком много – себестоимость бизнеса увеличится, если мало – сильные специалисты либо опустят руки, либо вовсе уйдут. Когда цифры берутся «с потолка», с работниками могут возникнуть разногласия. Именно поэтому вопрос, какая зарплата должна быть у продавца, все еще остается актуальным.

Заработная плата рассчитывается исходя из количества отработанных дней. К полученному значению добавляют премии и вычитают из него штрафы.

Такая схема подходит для магазинов с самообслуживанием, где от продавца требуется лишь расставлять товар и обновлять ценники, а продажи происходят практически без его участия. Минус в том, что ежемесячно величина продаж может меняться, а сотрудники бывают как новички, так и опытные, которые знают, что как бы они ни надрывались, прибавки все равно не будет.

Здесь важно правильно подобрать персонал и рассчитать, .

Традиционно для начисления зарплаты берется 2-10% от суммы продаж.

Иногда сюда добавляют также выплаты за выход на рабочее место.

Главный плюс – зависимость заработной платы от величины дохода.

Но здесь важно иметь хотя бы самую простую систему учета личных продаж.

Недостатки системы могут проявиться в случае предоставления скидок.

Пусть продавец получает 2% с продаж. Чтобы наглядно показать, как работает схема начисления зарплаты с оборота, можно взять товар с закупочной ценой в $15 с наценкой в 20%. Тогда его продажная цена составит $18.

Пример расчета зарплаты продавца с окладом из процентов с продаж:

• Товар продается за $18. Тогда продавец получает с него $0,36, а владелец – $2,64 (18 — 15 — 0,36).
• Товар продается со скидкой 5%, то есть за $17,1. В таком случае продавцу идет $0,342, а владельцу – $1,758 (17,1 – 15 – 0,342).
• Товар продается со скидкой 15% – за $15,3. Тогда продавец получает $0,306, а владелец при этом остается в убытке: 15,3 – 15 – 0,306 = -0,006.

Чем больше скидка, тем проще продать товар. Продавцу во всех случаях идет примерно одинаковая сумма, поэтому ему невыгодно сильно напрягаться, и он может реализовать продукцию и с большой скидкой.

Для владельца это чревато убытками. Плюс такого способа в том, что можно учитывать сезонные изменения спроса на конкретный товар.

Минусом считают относительность плана продаж. Все факторы, которые влияют на реализацию товара, предугадать сложно. Кроме того, многие продавцы не видят смысла стремиться к личным продажам или выбирают более простую схему: продать пару дорогих товаров, нежели несколько сотен дешевых.

Еще один недостаток – продавец может больше внимания уделять «дорогим» клиентам и игнорировать тех, кто пришел за более простой или дешевой вещью. Начисление заработной платы от величины выручки имеет свои плюсы:

• заинтересованность персонала в росте объема продаж;
• снижение расходов на оплату труда в случае «неудачного» месяца;
• повышение ответственности и инициативности персонала;
• отсеивание сотрудников, не заинтересованных в увеличении прибыли.

Зарплата, которая зависит от выручки, консервативными работниками может быть принята негативно. Такая схема больше подходит для молодых целеустремленных сотрудников.

Им она принесет воодушевление и настрой на хорошую работу. Как рассчитать зарплату продавцу от выручки: Зарплата = Выручка (доход от деятельности сотрудника) х Процент, выплачиваемый сотруднику.

Существует вариация этой формулы, в которую включен фиксированный оклад: Зарплата = Фиксированный оклад + Выручка (доход от деятельности сотрудника) х Процент, выплачиваемый сотруднику. Существует вариант, когда заработная плата работника рассчитывается в зависимости от выручки, но при этом зарплата не может быть меньше фиксированного оклада. Тогда нужно руководствоваться двумя принципами:

• Если по первой формуле получилась зарплата, которая меньше фиксированного оклада, то выплачивают только оклад.
• Если рассчитанная зарплата вышла больше оклада, то ее и выплачивают.

В каждом способе расчета заработной платы есть свои плюсы и минусы, поэтому выбирать конкретный вариант необходимо с учетом направленности магазина, величины его прибыли и степени ее постоянства на протяжении нескольких месяцев.

Заработная плата менеджеров | сколько им надо платить

Его заработная плата должна складываться в основном из оклада и в меньшей степени дополняться бонусами.

Мотивацию этих продавцов нужно ориентировать на длительность продаж. Они получают основное вознаграждение не за привлечения клиента, а за срок его обслуживания.

При этом оно должно уменьшаться, если клиенты прекращают сотрудничество.

Также вы можете платить бонусы за регулярное выполнение плана. Важно, чтобы оно шло неделя в неделю, без зигзагов и провалов, чтобы задачи не скапливались в конце месяца, и ничего не нужно было переносить на следующий период. Если менеджер обеспечивает равномерное выполнение плана, он может рассчитывать на дополнительный бонус.

Заработная плата менеджеров: пороговая система Как вы уже поняли, бонусы должны составлять большую часть заработка сотрудника отдела продаж. Минимальная доля этих выплат в составе доходов менеджеров – 50%. При этом, если вы просто будете платить твердый оклад, мягкий оклад и бонусы в виде процента с каждого рубля принесенной выручки, то система не сработает.

Добавим еще 2 ингредиента к сложной схеме выплат.

• Поставьте сотрудникам индивидуальные планы
• Привяжите бонусы к плану, используя принцип «больших порогов».

Немного подробнее о «больших порогах». Именно этот принцип имеет самое долгосрочное влияние на внутреннюю мотивацию менеджеров.

При этом он прост в использовании.

Покажем это на конкретном примере. 1 порог – 80%: если менеджер закрывает план на сумму, которая меньше 80%, то не получает никаких бонусов.

2 порог – 80-90%: выполнив план в этом промежутке, сотрудник получает 0,5% с выручки. 3 порог – 90%-100%: при таком раскладе процент с продаж вырастает до 1%. 4 порог — свыше 100%: за перевыполнение можно назначить 1,5%.

Еще раз внимательно посмотрите на приведенный пример.

Совершенно очевидно, что те, кто выполняет план, в итоге получат в 2-3 раза больше тех, кто его не выполняет или делает это не полностью.